Controle ou resultado? O dilema da liderança moderna
O recente episódio envolvendo o Itaú e o monitoramento digital de colaboradores reacendeu um debate fundamental sobre liderança, cultura organizacional e o futuro do trabalho. Sem entrar no mérito jurídico ou técnico da situação, a questão que fica é: afinal, o que deve prevalecer, o controle ou o resultado? É possível garantir ambos?
Algumas empresas têm em sua cultura a valorização de rituais de controle: checagens, presença, acompanhamento constante e, claro, tudo isso visando alcançar os resultados almejados. Outras, ao contrário, focam tanto no resultado que estão dispostas a renunciar mecanismos de vigilância.
Ou seja, não se trata de descartar um em favor do outro, mas de compreender o peso que cada organização atribui a essas dimensões, pois tudo isso está relacionado à sua cultura. O ponto central é: ambos sabiam as regras do jogo? Para líderes e equipes, a clareza de expectativas é essencial.
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Se a régua de avaliação será o número de horas logadas ou o volume de entregas, isso precisa estar transparente desde o início. Caso contrário, instala-se um terreno de insegurança que pode corroer confiança e engajamento. Além disso, outras reflexões são importantes para empregadores e empregados.
Os líderes estavam preparados para a gestão de equipes remotas? Esse modelo exige uma nova mentalidade: equipes distribuídas, mesmo com controles, precisam ser mais independentes e responsáveis pela própria entrega.
Líderes que não desenvolvem essa habilidade tendem a recorrer ao excesso de monitoramento como compensação para a falta de proximidade.
Por que esse caso ganhou tanta repercussão? Foi pela quantidade de pessoas demitidas ou pelos critérios que motivaram a decisão? O impacto numérico, por si só, já é significativo, mas a grande discussão emerge justamente da lógica utilizada para avaliar a performance: até que ponto indicadores de presença digital podem justificar desligamentos em massa?
Essa dúvida expõe uma ferida do mercado de trabalho contemporâneo: o risco de reduzir pessoas a métricas que não traduzem, de fato, o valor que entregam.
Os colaboradores receberam feedbacks constantes antes das demissões? Um dos papéis centrais da liderança é dar retorno sobre as práticas de trabalho, permitindo que cada pessoa tenha chance de ajustar sua forma de atuar.
Quando esse diálogo é negligenciado, a demissão se torna não apenas um fim de contrato, mas a quebra de um pacto de confiança. Isso afeta os demitidos e os funcionários que permanecem, pois ficam imersos em um clima de desconfiança, medo e insegurança.
O que está sendo medido, realmente importa? Na prática, é possível que alguém apresente pouca interação digital e, ainda assim, alta performance; enquanto outro pode parecer ocupado e, no fim, gerar pouco valor.
Daí a importância de líderes revisarem constantemente suas métricas, garantindo que o que está sendo medido reflita o que realmente importa para os resultados da empresa e sua estratégia.
Os funcionários que foram demitidos poderiam ter feito algo antes da demissão? Sim! Talvez até tenham feito. Mas cumprir os compromissos do contrato de trabalho com disciplina e responsabilidade é básico!
Solicitar feedbacks constantes sobre o próprio desempenho traria também mais clareza sobre o que era esperado, permitiria ajustes nas práticas de trabalho e reduziria surpresas em avaliações de performance.
Essa postura não elimina a responsabilidade da liderança, mas fortalece a relação de confiança e ajuda o profissional a se posicionar de forma estratégica diante de qualquer situação.
No ambiente corporativo, não há espaço para o ‘nós contra eles’, mas sim para o ‘nós, construindo juntos’. Cada lado possui direitos a serem respeitados e deveres a serem cumpridos. A confiança começa a ser construída desde a divulgação da vaga e se fortalece a cada interação, feedback ou ritual de gestão.
Diante de tantos desafios e nuances na liderança de equipes distribuídas, como transformar essas reflexões em ações concretas? A seguir, compartilho algumas práticas essenciais para líderes que desejam equilibrar autonomia, confiança e resultados em times remotos.
Práticas para líderes de equipes remotas
- Analise cuidadosamente o perfil do profissional ao compor a equipe: considere competências técnicas e comportamentais, estilo de trabalho, grau de autonomia e aderência à cultura. Equipes formadas por perfis complementares tendem a reduzir a necessidade de controles excessivos.
- Estabeleça métricas claras e transparentes: defina desde o início quais indicadores são relevantes para avaliar a performance.
- Fortaleça a comunicação e dê feedback contínuo: promova reuniões regulares de alinhamento e dê retornos construtivos e regulares, permitindo que cada colaborador ajuste sua forma de atuar antes que problemas virem rupturas.
- Foque em resultados, não em movimentações: avalie entregas, qualidade e impacto, em vez de cliques ou horas logadas.
- Invista em autonomia com responsabilidade: dê liberdade para o time gerir o próprio tempo, mas alinhe compromissos e prazos.
- Prepare-se para liderar à distância: desenvolva habilidades de confiança, empatia e clareza na condução de equipes distribuídas.
No futuro do trabalho, a equação ideal não estará na dicotomia entre controle e resultado, mas no equilíbrio sustentado pela confiança.
Empresas capazes de alinhar expectativas de forma transparente, preparar seus líderes, compor equipes com perfis adequados e dar feedbacks consistentes terão vantagem competitiva, não apenas pelos números que alcançam, mas pela qualidade das relações que constroem.
Nesta coluna, trarei reflexões sobre carreira, liderança, coaching e tendências que impactam o mundo do trabalho. Sua participação é muito bem-vinda! Comente, envie sua pergunta ou fale comigo pelo Instagram: @delaniasantosds. Aproveite para se inscrever no canal do YouTube: @delaniasantosds. Será um prazer ter você comigo nessa jornada. Até a próxima!