Antes de procurar um sucessor, olhe para quem escolhe
Uma cadeira estratégica fica vazia de repente. Uma saída inesperada, uma promoção que abriu espaço, um desligamento que ninguém previu.
E a organização descobre, tarde demais, que não tem ninguém pronto para assumir. O que acontece a seguir costuma revelar mais sobre a empresa do que sobre a vaga.
O sucessor que estava na sala (baseado em fatos)
Quando a gerência de operações ficou vaga, Vicente não hesitou. Dirigia a área havia quinze anos e afirmava, com a convicção de quem nunca foi contestado, que não tinha ninguém pronto para substituí-lo.
Sob pressão da diretoria, promoveu Rangel, o que mais batia metas, falava mais alto nas reuniões e, não por acaso, mais se parecia com ele.
Seis meses depois, a área vivia em ruído. Rangel entregava números, mas as pessoas pediam transferência. Sabia cobrar, não sabia formar. Enquanto isso, seguia ali Aparecida, uma analista discreta que Vicente havia descartado com uma frase de aparência técnica: "não tem perfil de liderança".
Era ela quem segurava o time nos dias difíceis e enxergava o problema antes de virar crise. Só não fazia barulho, e barulho era o que Vicente confundia com potencial.
Aparecida pediu demissão para liderar a mesma operação em um concorrente. Entregou em um ano o que Vicente levara três para tentar. Você conhece uma Aparecida? Ou já foi uma?
O caso de Vicente se repete em organizações de todo porte, e o preço é sempre alto. Quando a cadeira fica vazia sem preparo, a operação sofre e o conhecimento acumulado evapora junto com quem saiu.
A decisão que deveria ser a mais importante da área acaba sendo tomada no susto. Empresas que se orgulham de planejar cinco anos à frente tratam a própria sucessão como emergência imprevisível.
Só que ela não é imprevisível. É negligenciada, e precisa entrar no planejamento como entra qualquer outra prioridade estratégica.
E aqui está o ponto que incomoda: o ambiente corporativo não é "carente" de gente com potencial. Falta critério claro e olhar treinado para reconhecer quem realmente pode liderar.
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Por que empresas seguem sem sucessores?
Existe um conjunto de erros de leitura que se repete de organização em organização, e vale nomeá-los com franqueza. O primeiro é confundir desempenho com potencial.
São coisas diferentes, e tratá-las como sinônimo é o equívoco mais comum nesse assunto. O profissional que entrega muito hoje não é, automaticamente, o que vai liderar amanhã.
Às vezes, é justamente o contrário. Quem brilha na execução individual pode afundar quando o desafio passa a ser desenvolver outras pessoas, delegar, sustentar decisões impopulares e pensar o todo em vez da própria tarefa.
Desempenho fala do que a pessoa domina agora. Potencial fala da capacidade de aprender o que ela ainda não domina.
Quem promove só pelo primeiro indicador cria excelentes especialistas frustrados em cargos para os quais nunca tiveram preparo.
O segundo erro está em quem avalia, não em quem é avaliado. Muitos gestores procuram, sem perceber, uma cópia de si mesmos.
Reconhecem potencial em quem pensa parecido, comunica parecido, comporta-se parecido e descartam quem destoa desse molde. Assim, um talento real é etiquetado como "sem perfil" apenas porque não espelha o avaliador.
O critério, nesse caso, não é técnico. É a projeção de uma preferência pessoal disfarçada de julgamento profissional.
O terceiro erro é a ausência pura e simples de método. Sem parâmetro, a empresa aposta no que é mais fácil de enxergar: a antiguidade, a simpatia, a visibilidade de quem fala mais alto nas reuniões.
Nenhum desses fatores diz muita coisa sobre capacidade de liderar. São atalhos que a organização usa porque nunca parou para definir o que, de fato, está procurando. E quem não sabe o que procura tende a escolher errado com muita convicção.
O que observar antes de apostar?
A boa notícia é que identificar potencial exige olhar atento ao comportamento cotidiano, porque é ali que o potencial se revela, muito antes de qualquer avaliação formal. Alguns sinais são especialmente reveladores.
Observe como a pessoa se comporta diante do que não sabe. O profissional com potencial de sucessão encara o desconhecido com curiosidade e disposição de aprender.
O que não tem esse perfil se defende, minimiza a própria lacuna ou trata o novo como ameaça. A relação de alguém com aquilo que ignora diz mais sobre seu futuro do que a lista de tudo o que já domina.
Analise a reação ao erro. Quem tende a crescer assume responsabilidade, examina o que aconteceu e ajusta a rota.
Quem não demonstra interesse em crescer, terceiriza a culpa, esconde a falha ou gasta mais energia protegendo a imagem do que corrigindo o problema.
A forma como alguém lida com o próprio erro é um dos indicadores mais honestos de maturidade.
Verifique o alcance do olhar. Há profissionais que enxergam apenas a própria entrega e há os que enxergam o todo, que percebem o impacto do próprio trabalho na área ao lado, no cliente, no resultado da empresa.
Essa visão de conjunto é matéria-prima de liderança, e ela aparece muito antes de a pessoa ocupar qualquer cargo de comando.
Observe se a pessoa puxa ou espera ser puxada. O sucessor em potencial não fica parado aguardando ordem para agir diante do que precisa ser feito.
Ele antecipa, propõe, se oferece. Não por vaidade, mas por senso de dono. Já quem só se move quando é empurrado revela um teto que dificilmente a promoção vai elevar.
Preste atenção em como ela lida com o que não é obrigação dela. O profissional que ajuda quando ninguém está pedindo, que sustenta o time num momento difícil, que assume o que ficou sem responsável, demonstra exatamente o tipo de comprometimento que não cabe em descrição de cargo.
Isso não significa aceitar sobrecarga sem limite, e sim revelar disponibilidade genuína para o coletivo.
Por fim, observe como a pessoa se comporta sob pressão. Quando o prazo aperta e o cenário desanda, algumas pessoas perdem o discernimento e outras preservam a lucidez para decidir bem, mesmo no desconforto.
Essa firmeza de julgamento diante da adversidade é uma das competências mais decisivas de quem vai liderar, porque a liderança quase nunca é testada em dias tranquilos.
O primeiro avaliado deve ser o avaliador
Identificar sucessores é um trabalho de observação disciplinada, não de intuição. Nenhum desses sinais aparece numa planilha de metas ou num relatório de produtividade.
Eles se manifestam no comportamento diário, e só enxerga quem sabe o que está procurando e tem disponibilidade para isso.
Por isso, antes de perguntar quem na equipe tem potencial para suceder, vale uma pergunta anterior e mais desconfortável: eu sei reconhecer potencial quando ele está na minha frente ou estou apenas premiando quem se parece comigo?
A ausência de sucessores é, quase sempre, um problema de quem foi encarregado de enxergá-lo. Formar quem vem depois começa por qualificar o olhar de quem escolhe.
Nesta coluna, trarei reflexões sobre carreira, liderança, coaching e as principais tendências que impactam o mundo do trabalho. Sua participação é muito bem-vinda. Comente, envie sua pergunta ou fale comigo pelo Instagram @delaniasantosds. Aproveite também para se inscrever no canal do YouTube @delaniasantosds. Será um prazer ter você comigo nessa jornada. Até a próxima!
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