Se a cultura não chega à base, ela não existe
Muitas empresas investem tempo definindo valores, propósito e princípios. Mas basta observar uma decisão real, um conflito ou uma pressão por resultado para descobrir qual é a cultura de fato. Workshops são feitos, palavras são escolhidas com cuidado, o discurso fica bonito e inspirador. Mas, e a “alma”? Será que existe?
Cultura não se espalha por discurso.
Mas, por exemplo, costumo afirmar que conhecemos a verdadeira cultura na sala do cafezinho. Quando as pessoas estão à vontade, a essência se revela, mostrando os resultados reais da organização. Segundo Edgar Schein, autoridade no assunto, a cultura organizacional pode ser analisada em três níveis inter-relacionados:
- Artefatos: sinais visíveis como vestimentas, hierarquia, cargos, mobiliário.
- Valores: motivos que orientam ações e decisões.
- Pressupostos básicos: evidenciados na forma como todos agem e interagem; são quase sempre não-verbais e o primeiro nível a ser analisado quando surgem problemas culturais.
Indicadores desses pressupostos incluem absenteísmo, atrasos frequentes, conflitos entre colaboradores e nível de confiança entre líderes.
O ponto crítico não está na definição da cultura, mas na sua sustentação.
Não é a ausência de valores que enfraquece a cultura, mas a incoerência entre discurso e prática, líderes desconectados e políticas que contradizem o que a empresa afirma valorizar.
Se o valor “respeito pelo ser humano” é declarado e o colaborador é punido porque não respondeu ao WhatsApp às 22h, algo está errado. O foco, neste exemplo, não é o horário formal do colaborador, mas, sim, o ato de punir. Quando metas são cobradas ignorando princípios declarados, quando comportamentos incoerentes são tolerados em nome do resultado, ou quando conflitos são evitados para preservar aparências, a mensagem transmitida à base é clara: o que está escrito importa menos do que o que é permitido. E a base aprende rápido.
Aprende que o valor “respeito” pode ser flexibilizado sob pressão. Que “colaboração” é discurso, mas a recompensa é individual. Que “ética” é importante até o momento em que ela atrapalha um número. Cultura não se perde na base. Cultura se distorce na travessia entre o topo e o cotidiano da operação. A liderança intermediária deve traduzir valores em práticas reais.
Um outro componente pouco discutido quando o assunto é cultura diz respeito a deixar claras as consequências. Quais medidas devem ser adotadas para comportamentos incoerentes, para líderes que privilegiam resultados sobre pessoas, para decisões que contradizem valores? Sem consequência coerente, não há cultura, apenas narrativa. Cultura se constrói diariamente por meio de escolhas, exemplos e limites claros.
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Medidas para identificar fragilidades na cultura
Identificar por que a cultura não chega à base exige atenção aos sinais sutis do dia a dia. Algumas ações práticas podem ajudar líderes a diagnosticar a saúde cultural da organização:
- Observar comportamentos em situações informais: Muitas vezes é no café, no corredor, nos grupos de WhatsApp que a verdadeira cultura se revela. Preste atenção aos padrões de colaboração, comunicação e tomada de decisão.
- Analisar decisões sob pressão: Quando prazos apertam ou metas são cobradas intensamente, quais comportamentos são tolerados e quais são punidos? Isso mostra claramente o que realmente importa para a organização. Está claro para as pessoas por que as coisas acontecem de determinada forma?
- Mapear inconsistências entre discurso e prática: Compare políticas oficiais com situações reais do cotidiano. Pergunte-se: os líderes praticam os valores que promovem? As regras valem para todos?
- Observar a liderança intermediária: São esses gestores que traduzem (ou distorcem) os valores da empresa para suas equipes. Liderança incoerente nesse nível é um dos maiores vetores de fragilidade cultural. Esse líder demonstra Fit (alinhamento) Cultural? Ou fala mal da empresa nos bastidores?
- Investigar padrões de reconhecimento e recompensa: Quais comportamentos são celebrados? Quais são ignorados ou punidos? A cultura se manifesta nas consequências que os colaboradores percebem.
- Ouvir o time de forma estruturada e informal: Pesquisas de clima, one-on-ones, rodas de conversa e feedbacks espontâneos podem revelar percepções divergentes entre o que é declarado e o que é praticado.
Práticas essenciais para fortalecer a cultura na base para líderes e decisores
- Alinhar decisões estratégicas aos valores da empresa: Decisores devem garantir que políticas, metas e recompensas estejam coerentes com os valores declarados. A cultura se reflete nas escolhas do topo: se a ética, colaboração ou respeito forem ignorados em decisões críticas, toda a organização absorverá a mensagem errada.
- Exemplificar e reforçar os valores em todos os níveis: Líderes e gestores devem viver os valores esperados, mostrando coerência entre discurso e prática. Pequenas atitudes consistentes, como decisões transparentes ou reconhecimento de comportamentos alinhados, são percebidas por toda a equipe. Associar uma prática da equipe a um valor da organização é uma ação simples, porém poderosa, se adotada repetidamente.
- Aplicar consequências claras e equitativas: Tanto líderes quanto decisores precisam aplicar feedback corretivo e reconhecer comportamentos coerentes. Inconsistências ou privilégios quebram a cultura, enquanto coerência cria confiança e segurança psicológica. Consequência não é punição; é alinhamento sistêmico.
A cultura não está nos murais ou nas palavras bonitas. Ela está no que você escolhe permitir ou não todos os dias. Líderes que agem com coerência moldam organizações que resistem à pressão e prosperam.
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