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Sempre digo aos executivos que atendo em processos de mentoria: “não importa o quão bom você seja como líder-gestor, se os seus liderados não perceberem dessa forma.” Essa máxima vale para a comunicação entre líderes e liderados. Se você é líder e acha que é incompreendido porque seus liderados não sabem lidar com o seu nível de sinceridade, pare e analise se de fato é esta a verdadeira questão. Muitos confundem transparência e objetividade com grosseria e intolerância, elementos que não combinam e não fazem parte da missão do líder-gestor. Vamos entender?
Por trás de um líder que se autointitula como "direto ao ponto" podem existir motivações menos nobres, como a busca por poder ou dificuldades em lidar com pressões corporativas, ou emocionais. Esse estilo pode lembrar o antigo modelo de "chefe", oprimindo os colaboradores e inibindo a abertura para expor erros, vulnerabilidades e opiniões. Mesmo agindo assim, esse líder quer ser compreendido e atribui o seu comportamento difícil aos “liderados que não ajudam”. Será? Com quem está a razão?
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A comunicação é fundamental no ambiente corporativo, disseminando cultura, objetivos e avanços do time, sendo essencial até mesmo em reuniões individuais entre líder e liderado. Se um líder é percebido como grosseiro, essa percepção precisa ser considerada como verdadeira, exigindo uma mudança de comportamento.
Se o líder está sendo visto como uma pessoa grosseira, então isso é “verdade” e uma mudança se faz necessária. O seu papel é potencializar nas pessoas o melhor que elas têm a oferecer e, para isso, precisa conhecer o perfil delas, as suas aspirações, o seu repertório de competências, e criar um ambiente dialógico saudável. É fato que “mi mi mi” existe e, claro, alguns liderados na equipe podem não ser comprometidos com suas carreiras, mas uma comunicação violenta não pode ter isso como justificativa.
O que fazer para alinhar transparência e objetividade sem agressividade?
A chave para conciliar transparência e objetividade sem agressividade está na prática dos princípios da Comunicação Não-Violenta (CNV), conforme destacados por Marshall Rosenberg, em seu livro "Comunicação Não-Violenta". Rosenberg enfatiza a importância da empatia e da autoconsciência para lidar com conflitos e comunicar-se de maneira eficaz. Segundo ele, o autoconhecimento é fundamental, pois permite o acesso às nossas vulnerabilidades, desejos, anseios, forças e fraquezas, servindo como base para dominar nossos sentimentos e atitudes.
Reflexão:
O que nos irrita em alguém diz muito mais sobre quem somos! E essa compreensão pode nos ajudar a desenvolver uma comunicação mais humanizada e assertiva. Um líder
que não tem paciência para dizer o óbvio mais de uma vez e que culpa o liderado por não entender, por exemplo, pode estar querendo, na verdade, esconder o fato de não saber o que fazer nessa situação. Quais situações você considera desafiadoras ou difíceis de lidar?
Para praticar os quatro componentes da CNV, visando resolver rapidamente os conflitos, aumentar o potencial dos liderados e reduzir o estresse do ambiente de trabalho, o líder precisa:
- Observação - observar o que realmente está acontecendo em determinada situação, para evitar diálogos ofensivos. Substitua: “eu acho que você não está comprometido” por “quando você chega atrasado ao trabalho.”
- Sentimento - entender qual sentimento a situação desperta depois da observação. É importante nomear o que se sente. Substitua: “isso pode prejudicá-lo na empresa” por “me sinto angustiado porque o time depende de suas atividades para alcançar o objetivo.”
- Necessidades - identificar suas necessidades não atendidas. Substitua: “você poderia se esforçar mais?” por “por isso, preciso que você se dedique com a mesma intensidade e carga horária de trabalho dos seus colegas de time.”
- Pedido - deixar claro o que se quer da outra pessoa, por meio de uma solicitação específica e ligada a ações concretas. Substitua: “dá para você repensar suas atitudes?” por “Posso contar com você a partir de manhã, pontualmente, às 8h?”
A comunicação não-violenta, também chamada de comunicação empática, pode estabelecer relações mais profundas e humanizadas, o que não podemos confundir com permissividade. O líder pode exercer sua missão integralmente desde que seja com respeito e profissionalismo, incluindo dizer “não” algumas vezes.
Além disso, algumas práticas são essenciais para líderes que buscam melhorar a sua comunicação e a maneira com que são percebidos pelo time. Afinal, eles também são avaliados e, certamente, este estilo violento de comunicação pode trazer prejuízos para o crescimento profissional.
- Assuma o ônus de sua posição! Sua missão exige que você filtre o que recebe como orientação e os problemas organizacionais. Não use a equipe como “válvula de escape” para desabafar e descarregar suas emoções. Demonstrar vulnerabilidade é muito natural, mas é recomendado, entretanto, sempre resguardar o profissionalismo.
- Trate o seu cargo como algo transitório! Para que o líder ascenda na hierarquia, alguém deve estar pronto para liderar. A vaidade, nesse sentido, não estimula essa dinâmica de crescimento e torna o ambiente tenso e competitivo.
- Seja aberto a novas perspectivas, valorizando opiniões e ideias diferentes para enriquecer o ambiente corporativo. O líder não precisa saber tudo e ser a única fonte de inspiração do time. Liderados que são ouvidos se sentem mais motivados e engajados.
- Pratique a escuta ativa demonstrando interesse genuíno pelas demandas das pessoas. Ter interesse não significa dizer “sim” a tudo, mas ouvir, ponderar e cooperar.
- Utilize uma linguagem direta e objetiva, evitando usar termos agressivos ou depreciativos. Substitua “eu quero” por “eu preciso” ou “eu gostaria”.
- Seja claro com relação as suas expectativas. Dissemine adequadamente as metas e os objetivos do time. Cuide para que informações importantes sejam repassadas no tempo certo.
- Seja ágil para corrigir e veloz para elogiar. O que potencializa a agressividade é, também, a ausência de momentos de reconhecimento e de celebração.
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“O mais importante na comunicação é ouvir o que não foi dito.” Peter Drucker
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*Este texto reflete, exclusivamente, a opinião da autora.
