Olá, líder! Quantas vezes você já pensou: ‘Se eu não fizer, ninguém fará direito?’ Esse sentimento é mais comum do que se imagina. A dificuldade de delegar tarefas e responsabilidades, muitas vezes impulsionada pelo medo de que algo dê errado, é um dos maiores dilemas enfrentados por líderes. Neste artigo, exploraremos as razões por trás desse receio, como ele impacta o desenvolvimento da equipe e o que pode ser feito para superá-lo. Se você se identifica com essa dificuldade e deseja mudar seu modelo de gestão, este texto é para você!
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Liderar uma equipe não é tarefa fácil, e um dos grandes desafios é ‘querer’ e/ou saber delegar. Muitos líderes sentem a necessidade de controlar todas as atividades, impulsionados também pelo medo de que, ao delegar, algo possa sair errado. Essa insegurança, por mais comum que seja, pode estar atrelada ao perfil da cultura organizacional. Se a cultura organizacional é intolerante a erros, exerce uma pressão desnecessária sobre os líderes e adota rituais que comprometem a segurança psicológica – como reuniões marcadas por tons hostis, feedbacks corretivos em público e uma comunicação agressiva na cobrança por resultados – ela acaba por manter os líderes em um modelo de gestão focado na sobrevivência. Nesse ambiente, todos trabalham mais preocupados em manter seus cargos e evitar situações ‘constrangedoras’, do que em contribuir com seu máximo potencial.
Patrick Lencioni, em seu livro “Os 5 Desafios das Equipes”, traz como primeiro desafio a falta de confiança. Quando não há confiança as pessoas escondem suas fraquezas e seus erros uns dos outros; hesitam em pedir ajuda ou dar feedbacks; hesitam em oferecer ajuda a pessoas que atuam fora de suas áreas de responsabilidade; tiram conclusões precipitadas sobre as intenções e aptidões dos outros; não reconhecem nem exploram as experiências e habilidades uns dos outros; perdem tempo e energia controlando o próprio comportamento, para causar boa impressão; guardam mágoas; e temem as reuniões e encontram motivos para não compartilhar algum tempo com os colegas. Nesse sentido, o líder que não confia na cultura organizacional, apresenta todos os sintomas acima e demonstra isso centralizando todas as atividades que possam deixá-lo vulnerável.
O que está por trás do receio de delegar?
Vários fatores podem contribuir para o receio de delegar, e é crucial identificá-los. Abaixo, apresento algumas das principais queixas que surgem em cursos, mentorias e processos de coaching com gestores táticos e estratégicos:
- Perfeccionismo: muitos líderes temem que, ao confiar responsabilidades a outros, erros possam ocorrer e, no final, a responsabilidade recaia sobre eles. Esse medo se intensifica quando a organização ou o projeto é visto como uma extensão da identidade do líder, gerando uma pressão adicional para alcançar a perfeição.
- Crenças limitantes: a crença de que é preciso saber e fazer tudo pode criar uma grande pressão. A mentalidade de que “se eu fizer, estará melhor feito” é uma armadilha que resulta em sobrecarga e estagnação, impedindo o desenvolvimento da equipe e do próprio líder.
- Apego ao status: muitos receiam que, ao delegar, possam parecer menos competentes ou perder relevância na organização. A liderança frequentemente envolve a participação ativa em eventos importantes, como reuniões e convenções, o que mantém o líder em evidência. Essa visibilidade constante pode gerar a necessidade de controlar todos os detalhes, para preservar sua posição de destaque.
- Incerteza sobre o que pode ser delegado: a falta de clareza sobre quais tarefas podem ou não ser delegadas é uma preocupação comum. Sem critérios definidos, líderes acabam assumindo responsabilidades que poderiam ser realizadas com eficiência por outros membros da equipe, limitando o crescimento e a colaboração.
Esse conjunto de receios transforma o ato de delegar em um desafio emocional e mental, comprometendo não apenas o desenvolvimento da equipe, mas também o crescimento organizacional como um todo.
Como o receio de delegar impacta a equipe?
A centralização de tarefas sufoca o desenvolvimento dos membros, pois eles perdem oportunidades de aprender, crescer e demonstrar suas habilidades. Além disso, a falta de confiança demonstrada pelo líder cria um ambiente de desmotivação, onde os colaboradores podem se sentir subutilizados ou até questionar seu próprio valor, além de ver o líder como alguém inseguro ou com o perfil de ‘chefe’.
Com o tempo, a retenção de talentos pode se tornar um desafio, pois pessoas talentosas buscam ambientes onde possam crescer e contribuir ativamente. Por fim, a incapacidade de delegar também sobrecarrega o próprio líder, o que pode levar ao burnout e, consequentemente, a uma liderança menos eficaz.
O que pode ser feito para superar o receio?
Superar o medo de delegar requer autoconhecimento e mudança de mentalidade. O primeiro passo é reconhecer que o papel do líder não é controlar todos os detalhes, mas sim guiar a equipe para alcançar os objetivos. Para isso, é importante confiar nas habilidades dos colaboradores e entender que erros são parte do processo de aprendizado – tanto para a equipe quanto para o líder.
Atividades sigilosas e estratégicas devem ser executadas pelo líder e na dúvida, cabe um alinhamento com o gestor para alinhamento de expectativas. Porém, uma ferramenta eficaz para decidir o que delegar, além das demandas estratégicas, é a Matriz de Eisenhower, amplamente utilizada na gestão do tempo. Ela é composta por quatro quadrantes, cada um fornecendo informações valiosas para essa tomada de decisão:
- Quadrante 1: Atividades urgentes e importantes, que demandam entregas rápidas e de grande impacto. Ao delegá-las, é essencial contar com alguém maduro e competente, pois a margem de erro deve ser mínima.
- Quadrante 2: Atividades importantes, mas não urgentes. Elas podem ser planejadas, permitindo a delegação para liderados em desenvolvimento ou com potencial de liderança, já que haverá tempo para acompanhamento e correções.
- Quadrante 3: Atividades urgentes, não importantes. Essas entregas rápidas e de baixo impacto podem ser delegadas a alguém com conhecimento técnico adequado, uma vez que erros não terão grandes consequências.
- Quadrante 4: Atividades não urgentes e não importantes. Aqui, é preciso questionar a relevância. Se forem distrações, devem ser eliminadas. Se puderem ser automatizadas, delegue para que alguém providencie isso.
Importante: delegar sem acompanhar é delargar! O líder deve estar disposto a negociar prazos e expectativas; e criar uma cultura de acompanhamento e feedback para ouvir as necessidades e sugestões da equipe, assim como fornecer orientações construtivas para que o time se sinta apoiado e, ao mesmo tempo, responsável pelo sucesso das tarefas delegadas. Delegar não é renunciar ao controle, mas sim compartilhar o sucesso e as responsabilidades, fortalecendo tanto o líder quanto sua equipe.
Nesta coluna, abordo temas relacionados a carreira, liderança, coaching e as principais tendências do mercado. Contribua deixando sua pergunta ou sugerindo um tema nos comentários ou através do meu Instagram @delaniasantosds. Inscreva-se também no canal do YouTube: @delaniasantosds. Será maravilhoso compartilhar essa jornada com você. Até a próxima!
