Agosto chegou: sua empresa está replanejando ou só facilitando?
Agosto começa e, com ele, uma cena que se repete em praticamente todas as empresas que acompanho: a revisão de metas do primeiro semestre. É um momento necessário e saudável, em tese. Na prática, tenho visto algo bem diferente de revisão.
O que encontro, com frequência, não é um processo de replanejamento, é uma renegociação silenciosa. A empresa já sabe, antes mesmo de sentar para discutir o segundo semestre, que não vai bater o número combinado em janeiro.
Em vez de investigar o motivo, até porque fazer isso dá muito trabalho, ajusta a meta para um patamar mais confortável e segue em frente. No papel, o resultado do ano parece equilibrado, mas, na prática, ninguém aprendeu nada sobre o que não funcionou.
Renegociar meta no meio do caminho não é, em si, um problema.
Mercados mudam, cenários econômicos viram, imprevistos acontecem, e insistir cegamente em um número que já não faz sentido é tão problemático quanto abandoná-lo sem critério.
O problema aparece quando a renegociação vira atalho, uma forma de evitar as perguntas mais desconfortáveis de todas: o que, exatamente, não funcionou? Onde estamos falhando?
Dois cenários que parecem iguais, mas não são
Quando as regras do jogo mudam no meio da partida, encontro basicamente dois cenários possíveis, e distingui-los é o primeiro passo de qualquer revisão séria.
No cenário 1, a empresa dimensionou a meta de forma errada desde o início, desconsiderando o mercado real e os recursos internos disponíveis. O número nunca foi alcançável, e isso deveria ter sido identificado antes de virar meta, não descoberto seis meses depois.
Aqui, o erro nasceu no planejamento e na prepotência disfarçada de "vai dar certo".
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No cenário 2, a meta estava bem dimensionada, mas a execução falhou ao longo do caminho, em razão de prioridades mal geridas, decisões adiadas, times sem direção clara, acompanhamento sem cadência e decisões lentas demais para corrigir o rumo.
Nesse cenário, renegociar o número vira uma forma conveniente de evitar nomear a falha real, que não está na meta, está em como ela foi conduzida e em quem tinha a responsabilidade de cumpri-la.
O custo de não saber em qual cenário você está
Empresas que renegociam metas sem antes diagnosticar em qual desses dois cenários se encontram cometem o mesmo erro duas vezes, só que com nomes diferentes. Se o problema era do cenário 1 e a empresa trata como cenário 2, vai cobrar mais empenho de um time que já estava perseguindo um número inatingível.
Se o problema era do cenário 2 e a empresa trata como cenário 1, vai simplesmente reduzir a meta e preservar exatamente os mesmos erros de condução que vão se repetir no segundo semestre, e provavelmente no ano seguinte.
Renegociar sem diagnosticar não é ajuste, é adiamento. E adiamento tem um custo, ele só é cobrado mais tarde, geralmente com juros. Sem diagnóstico honesto, a meta nova nasce sem lastro: falta investigação real, falta responsabilização, e nenhum encaminhamento muda de fato o rumo.
Como fazer a revisão que realmente muda alguma coisa
Antes de qualquer número novo entrar na planilha, a pergunta que precisa ser respondida é uma só: por que o número anterior não foi alcançado?
Não como formalidade de reunião, mas como investigação de verdade, olhando decisões tomadas, prioridades definidas, recursos alocados, prazos internos que não foram cumpridos.
Só depois dessa resposta a nova meta faz sentido, porque só então ela reflete a causa real, e não apenas o desconforto de admitir que o primeiro número não foi batido.
Uma meta revisada sem diagnóstico é só um número mais fácil de alcançar. Uma meta revisada com diagnóstico é uma correção de rota. São coisas muito diferentes, mesmo quando, na planilha, parecem idênticas.
O fator que decide a virada do segundo semestre
Além do diagnóstico, outros fatores contribuem para uma virada bem-sucedida nessa reta final. Dentre eles, o que julgo mais importante: coragem para tomar as decisões difíceis no tempo certo.
O cenário 1 exige um trabalho técnico de recalibração. Sobre isso, boa parte das empresas já sabe o que fazer. O que mais encontro na prática, e o que exige mais coragem para enfrentar, é o cenário 2, quando a meta era alcançável, mas a execução falhou.
Se o problema foi a execução, isso demandará um olhar mais cirúrgico sobre quem compõe a equipe. Profissionais que já estão acostumados com renegociações constantes, com cobranças que não são sustentadas e com desculpas que são acatadas, dificilmente mudam sem uma ruptura.
Essa ruptura pode significar rever quem lidera a execução ou rever quem compõe o time. Raramente significa esperar mais um trimestre para ver se o padrão muda sozinho.
Sua empresa está prestes a revisar metas para o segundo semestre. Antes de mudar o número, você já sabe, com clareza, o que realmente não funcionou no primeiro?
Nesta coluna, trarei reflexões sobre carreira, liderança, coaching e as principais tendências que impactam o mundo do trabalho. Sua participação é muito bem-vinda.
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*Este texto reflete, exclusivamente, a opinião do autor.