Não contrate quem você não pode corrigir ou demitir

O caso de Frederico (baseado em fatos)

Há mais de dez anos, Frederico é líder em uma indústria de alimentos. Conhece a operação como poucos, tem aderência à cultura da empresa e construiu, ao longo desse tempo, algo que nenhum cargo garante: o respeito do time. Até o início deste ano, era esse o capital que o sustentava.

A virada começou com uma decisão que parecia generosa. Frederico contratou Enri, filho do seu melhor amigo e compadre, para ocupar uma vaga na equipe.

Nos primeiros meses, tudo correu bem; a partir do terceiro, surgiram problemas sérios de desempenho e, com eles, um constrangimento que Frederico nunca havia sentido como líder. Cada conversa difícil que precisava ter com Enri parecia, na prática, uma conversa com o pai dele. Então passou a adiá-las.

Os deslizes se acumularam, e o time, que sempre havia confiado no critério de Frederico, começou a cobrar dele um posicionamento. Quando a equipe perdeu dois talentos importantes, ele chegou à sessão de mentoria e disparou, sem rodeios: "O que eu faço, Delania?"

O que estava, de fato, em jogo

Frederico sabia, com clareza, que as entregas de Enri estavam abaixo do esperado. O primeiro passo foi ajudá-lo a enxergar de onde vinha a angústia: do medo de que uma avaliação honesta fosse recebida pelo compadre como uma traição à amizade.

Esse é o nó que muitos líderes não conseguem desatar sozinhos. Quando uma contratação nasce de um vínculo pessoal, o líder deixa de ocupar um único papel e passa a responder a vários ao mesmo tempo.

Diante de Enri, Frederico era gestor; diante do pai dele, era amigo e compadre; e cada decisão tomada em um desses papéis cobrava seu preço nos outros. Em nenhum deles, ele conseguia decidir livremente, e a liderança, que depende justamente dessa liberdade, ficou suspensa.

O caminho foi devolver a avaliação ao lugar de onde ela nunca deveria ter saído: aos fatos. Metas combinadas, entregas realizadas, erros recorrentes, impacto sobre o time. Dados reduzem o peso da opinião pessoal em uma conversa difícil, ainda que o desconforto permaneça.

Com eles em mão, Frederico deixaria de sustentar um julgamento sobre o filho do amigo e passaria a apresentar a realidade do trabalho de um liderado.

O preço do adiamento

Enquanto Frederico adiava, o custo da indecisão permanecia; apenas mudava de endereço. Cada conversa evitada com Enri transferia para o restante da equipe o peso de corrigir, compensar e refazer o que não havia sido entregue. O time percebeu rapidamente o que estava acontecendo e, por um tempo, absorveu o problema sem reclamar.

Há um custo menos visível e igualmente sério. Quando é o time que precisa cobrar um posicionamento do líder, os papéis já se inverteram. A autoridade que Frederico levou dez anos para construir começou a se desfazer em poucos meses, corroída por uma sequência de omissões que a equipe interpretou, com razão, como perda de firmeza.

E o adiamento teve ainda um efeito duro sobre o próprio Enri. Ao evitar as conversas difíceis, Frederico também lhe tirou a chance de saber, a tempo, onde estava errando e de tentar corrigir o rumo. O silêncio que pretendia poupá-lo só tornou o desfecho mais longo e mais penoso para todos.

Antes de contratar

A lição que ficou dessa experiência é a que dá título a esta coluna. Ela não condena toda contratação de pessoas próximas. Indicações de confiança podem trazer excelentes profissionais; o risco começa quando o vínculo chega antes do combinado e ninguém define, desde o primeiro dia, como aquela relação será avaliada.

Antes de assinar, vale fazer a si mesmo algumas perguntas honestas. Se essa pessoa não entregar o esperado, eu conseguiria dizer isso a ela já na primeira semana? E conseguiria dizer o mesmo ao pai, ao amigo ou ao sócio que a indicou? Estou contratando para suprir uma necessidade da área ou para atender a um pedido? Se alguma resposta vier acompanhada de hesitação, o sinal está dado.

Quando, ainda assim, a contratação fizer sentido, os acordos precisam ser explícitos e firmados antes de qualquer problema. Com quem é contratado: ele será avaliado pelos mesmos critérios aplicados a todos, e a relação pessoal ficará fora da rotina de trabalho.

Com quem indicou: se não der certo, a decisão será técnica, e a amizade não entrará nessa conta. Sempre que possível, vale acrescentar uma terceira garantia: que a pessoa contratada não responda diretamente a quem tem o vínculo com ela.

Se você já está no lugar de Frederico

Se a contratação já aconteceu e o vínculo pesa, o caminho é o mesmo que construímos na mentoria. Primeiro, separe o medo da avaliação: reúna fatos e dados que sustentem, com objetividade, o que você já percebe no desempenho.

Depois, decida com base neles e comunique a decisão ao liderado com a mesma clareza e o mesmo respeito que dedicaria a qualquer outra pessoa da equipe. Só então converse com quem fez a indicação, apresentando o que aconteceu e o que justificou a sua escolha. Essa ordem importa: quem consulta o amigo antes de decidir acaba entregando a ele uma decisão que cabe somente a quem lidera.

Frederico levou dois meses exaustivos até tomar coragem e desligar Enri. Do compadre, ouviu uma frase que o marcou: "Se eu estivesse no seu lugar, teria agido diferente. Teria tido mais consideração." Ali ficou evidente o acordo que nunca havia sido feito: para o amigo, a contratação trazia implícita a promessa de um tratamento diferenciado.

O desgaste acumulado afetou a relação entre os dois, e o adiamento, que deveria proteger a amizade, cobrou seu preço com juros: custou a confiança da equipe, parte da autoridade construída em dez anos e, por fim, aquilo que Frederico mais queria preservar.

Na sua equipe, existe alguém que você contratou sem ter certeza de que conseguiria demitir?

Nesta coluna, trarei reflexões sobre carreira, liderança, coaching e as principais tendências que impactam o mundo do trabalho. Sua participação é muito bem-vinda. Comente, envie sua pergunta ou fale comigo pelo Instagram @delaniasantosds. Aproveite também para se inscrever no canal do YouTube @delaniasantosds. Será um prazer ter você comigo nessa jornada. Até a próxima!