No Ceará, a presença expressiva de empresas familiares, que guardam bonitas histórias de numerosos empreendedores, suscita uma pergunta instigante: como fazer os negócios prosperarem e sobreviverem quando se sucedem as gerações? Para crescer é necessário capital, tecnologia e gestão, mas permanecer relevante por décadas seguidas exige organizar a relação entre família, propriedade e empresa e preparar de modo adequado a sucessão.
É nesse ponto que se torna fundamental a governança corporativa, constituída por princípios, regras, estruturas e processos destinados a dirigir e monitorar organizações, buscando gerar valor sustentável. Em uma empresa familiar, ao contrário do que às vezes se difunde, sua importância também é decisiva, pois os papéis podem confundir-se. O fundador pode ser pai, acionista e diretor. Com o crescimento, torna-se necessário definir quem é proprietário, quem administra e quem participa das decisões.
Os cinco princípios do Código das Melhores Práticas de Governança Corporativa do IBGC (Integridade, Transparência, Equidade, Responsabilização e Sustentabilidade) oferecem uma referência valiosa. Ajudam a substituir decisões baseadas apenas em confiança, tradição ou autoridade por critérios e responsabilidades claramente estabelecidos.
O maior teste costuma ser a sucessão. Uma filha ou filho deve assumir a gestão? Uma governança madura mostra que nem sempre. Ser herdeiro não significa, necessariamente, ser o melhor gestor. Competência, experiência e preparo devem ser considerados, assim como as necessidades estratégicas do negócio.
Não se trata de afastar a família, mas de organizar sua participação no negócio. Os parentes preservam valores e visão de longo prazo; a gestão deve ser orientada pelas competências necessárias. Quando essa distinção é construída antes da sucessão, reduzem-se conflitos e se aumentam as possibilidades de continuidade.
O potencial dessa abordagem é amplo no Ceará. Na indústria, comércio, serviços, agronegócio, turismo, construção civil e energia, a governança pode apoiar investimentos, controles, planejamento, sucessão e gestão de riscos. Quanto maior a complexidade, mais importante é ter processos claros.
Assim, cabe desmitificar o conceito equivocado de que governança corporativa é a simples criação de um conselho de administração. O colegiado é importante, mas, muito além dele, há todo um conjunto de procedimentos e posturas referentes à participação de familiares, acordo entre sócios, desenho estratégico, política de resultados, planejamento sucessório, auditoria e mecanismos de gestão de riscos.
Outro instrumento relevante é o Conselho de Família. Sua função não é administrar a empresa, mas cuidar de temas próprios dos parentes empresários, como valores, preparação das novas gerações e mediação de conflitos. Questões familiares devem ter seu espaço; decisões de propriedade, o seu; estratégia e supervisão, outro; e a gestão cotidiana deve permanecer com quem tem essa responsabilidade.
No Ceará, profissionalizar a governança das empresas familiares contribui muito para fortalecer negócios que já têm raízes profundas na economia regional e criar melhores condições para que continuem gerando empregos, renda inovação. Também significa preparar as novas gerações para serem responsáveis pelo futuro do legado que receberam.
A longevidade empresarial não acontece por acaso. Empresas atravessam décadas quando conseguem combinar identidade e adaptação, tradição e inovação, patrimônio e competência. A governança corporativa ajuda a construir essa ponte. Mais do que uma coleção de regras, ela deve ser entendida como uma escolha estratégica. Para as empresas familiares cearenses, governar melhor pode significar crescer com mais segurança, atravessar mudanças com mais preparo e chegar às próximas gerações com o negócio e a própria família mais fortes.
*Renata de Paula Santiago é coordenadora-geral do Capítulo Ceará do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC).
