Hospital busca reduzir tempo de atendimento

Que relação pode ter uma unidade de saúde com uma indústria automobilística? Para o Ministério da Saúde, os dois estabelecimentos podem ser geridos com a metodologia Lean, ou "produção enxuta", criada no Japão, após a Segunda Guerra, objetivando melhor gestão e racionalização de recursos e otimização de espaços e insumos. Desde o fim de 2017, seis hospitais brasileiros já são adeptos do método, batizado de "Lean nas Emergências", desenvolvido pelo Ministério em parceria com o Hospital Sírio-Libanês. Um deles é o Hospital de Messejana Dr. Carlos Alberto Studart Gomes (HM), da rede estadual cearense, referência em cardiologia e também em pneumologia.

A padronização da alta até as 10h da manhã, a criação do Núcleo Interno de Regulação (NIR) e a organização dos prontuários foram algumas ações implantadas durante o projeto que melhoraram os fluxos da Emergência, que atende a cerca de 10 mil pacientes por mês. "Com essas intervenções, foi possível dar celeridade ao processo de ocupação dos leitos, aumentando a rotatividade e tirando da equipe assistencial a sobrecarga com assuntos administrativos", informou, em nota, a Secretaria Estadual da Saúde (Sesa).

Até num dia chuvoso como a última terça, o movimento na unidade é ininterrupto, tanto de moradores da Capital quanto de advindos de municípios da Região Metropolitana e do Interior. Com tantos usuários, a opinião sobre o tempo de atendimento diverge: um homem que não quis se identificar levou uma familiar para consulta às 7h; três horas depois, ele ainda a aguardava. Outro, que veio do Município de Itaitinga, afirmou que a assistência é "bem ligeira": o nome da mãe dele foi chamado em meia hora.

Melhorar processos com base no tempo é um dos principais objetivos do Lean. Conforme a Sesa, no HM, o projeto piloto, iniciado em agosto de 2017 e concluído em abril deste ano, mapeou os gargalos da emergência e, depois, realizou intervenções junto às equipes através de metodologias específicas. Além disso, foram desenvolvidos novos processos dentro do hospital. A terceira fase foi de implantação, monitoramento e ajustes.

Além do Hospital de Messejana, a ferramenta é utilizada pelo Hospital Regional Governador Otávio Lages Siqueira (Hugol), em Goiás; Hospital Odilon Behrens, em Minas Gerais; Hospital São José, em Santa Catarina; Hospital Geral de Palmas, no Tocantins, e Hospital Geral do Grajaú, em São Paulo.

As seis unidades foram indicadas pelo Ministério da Saúde e pelos Conselhos Nacionais de Secretários de Saúde (Conass) e de Secretarias Municipais de Saúde (Conasems). Conforme a Secretaria de Atenção à Saúde do Ministério, a implantação do modelo ganhou forma após a identificação da superlotação dos hospitais públicos.

Oriental

Os esforços seriam tomados para racionalizar os recursos e melhorar o trajeto do paciente dentro das unidades. Segundo a professora do Curso de Engenharia Civil da Universidade de Fortaleza (Unifor), Madalena Leite, a metodologia Lean diminui as perdas em geral e melhora o funcionamento de processos.

"Na década de 1950, o sistema Toyota de produção começou a estudar como produzir mais com menos retrabalho e perdas e tendo mais terminalidade. Então, o sistema tentou colocar instrumentos para se executar todas as etapas por completo, sem deixar serviços por fazer e na maior qualidade possível", explica, afirmando que o Lean é, sobretudo, uma forma de pensar oriental: "você olha para um problema e faz com que ele sirva de exemplo, pesquisando exaustivamente para que não volte a ocorrer", diz Madalena.

Ainda segundo a especialista, no Ceará, a metodologia já é bastante aplicada em canteiros de obras, mas pode ser implementada em outros locais sem a necessidade de grandes investimentos financeiros. "Você começa a aprender olhando os processos, e a chefia tem que ir na linha de produção" - ou, no caso dos hospitais, nas emergências. "Toda mudança desestabiliza em algum momento, mas é preciso ter persistência para implementar melhorias contínuas", destaca.

Para o Ministério da Saúde, em menos de um ano de aplicação, o "Lean nas Emergências" "reduziu a superlotação nas portas de entrada dos serviços de saúde de urgência e emergência do SUS, por meio da melhoria da capacidade operacional, da organização dos fluxos e processos de trabalho e principalmente do envolvimento da equipe com a gestão do hospital". A partir do sucesso obtido na fase piloto, o projeto será ampliado para outras 10 unidades do Sistema Único de Saúde (SUS) - contudo, nenhuma delas no Ceará.

Até 2020, a meta do Ministério é levar o Lean a 100 serviços de emergência, ter mais de 450 profissionais treinados e implementar 180 protocolos clínicos nos serviços. O Ministério também pretende usar a metodologia nas Unidades de Pronto Atendimento (UPAs), com o objetivo de melhorar a qualidade dos serviços, a acessibilidade e qualificação". A Pasta foi procurada pela reportagem para informar se há outras unidades cearenses no projeto, mas não respondeu às indagações.

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Superlotação Cai e cirurgias aumentam

O Ministério da Saúde explica que um dos indicadores utilizados para medir os resultados do projeto é o de superlotação. Nele, são avaliados critérios como tempo de passagem de pacientes pelas urgências, permanência no hospital e tempo de alta. Na fase piloto, conforme a Pasta, observou-se uma melhora de 44% nesse indicador, até abril de 2018, no Hugol, de Goiás. Já o Hospital Regional de São José (SC) aumentou em 80% o número de cirurgias no primeiro quadrimestre. O Hospital Odilon Behrens (MG) reduziu o tempo de espera entre a triagem e o primeiro atendimento com o corpo médico, aumentando os atendimentos mensais de 10 mil para 12 mil. Já o Hospital Geral de Palmas encontra-se na fase de manutenção das atividades, o que significa "melhorar a desospitalização e, simultaneamente, às adequações estruturais".