Reformulação estratégica

Walmart vende 80% de suas operações no Brasil

Fatia foi adquirida pela empresa de private equity Advent Global

13:04 · 04.06.2018 por Folhapress
Walmart
No Brasil, a empresa ficou conhecida por ter entrado no mercado cometendo vários tropeços, como a venda de acessórios de golfe e outros itens que não despertavam o interesse nos consumidores brasileiros
A aquisição da operação brasileira do Walmart pela Advent ficou dentro do previsto: 80% da fatia local da gigante global fica com o fundo.
 
Os planos de saída do Brasil acontecem em um momento de reformulação da estratégia internacional do grupo. Em abril, o Walmart cedeu o controle da Asda no Reino Unido para a concorrente local J Sainsbury por US$ 10 bilhões.

O que o Walmart precisa fazer agora é concentrar esforços em outras batalhas que acontecem em seu próprio território, segundo Olegário Araújo, pesquisador do GVcev (Centro de Excelência em Varejo da FGV).

Em meados do ano passado, a rede alemã Lidl, que tem cerca de 10 mil lojas ao redor do mundo, abriu sua primeira unidade nos Estados Unidos. Famosa pela política de preços baixos, um rótulo que o Walmart sempre assumiu como seu, a Lidl registrou preços 9% mais baixos que os do concorrente americano, segundo pesquisa da consultoria Jefferies.

Na largada, enquanto iniciava sua expansão em território americano, a rede alemã pressionou o Walmart a baixar ainda mais os preços num momento em que a deflação nos alimentos nos EUA pressionavam as margens no varejo.   

Na mesma época, outra frente de ataque veio da gigante do comércio eletrônico Amazon, que se impôs como um rival no mundo físico. Em junho do ano passado, a Amazon anunciou a compra da rede de lojas físicas de alimentos Whole Foods por US$ 13,7 bilhões.  

A disputa com a Amazon transpõe as fronteiras americanas. Neste mês o Walmart anunciou a compra, por US$ 16 bilhões , da Flipkart, a maior varejista online da Índia, que a Amazon também tentara comprar. 

O Walmart atua em 28 países com 11.610 lojas, sendo os EUA e o México os mais importantes, com quase 8.000 unidades.

Dificuldades

As decepções no Brasil remetem a experiências anteriores em mercados como Coreia do Sul e Alemanha -que o Walmart abandonou no passado. 

Aqui, especificamente, a empresa ficou conhecida por ter entrado no mercado cometendo vários tropeços. Começou há mais de 20 anos vendendo acessórios de golfe e outros itens que não despertavam o menor interesse nos consumidores brasileiros.

Ao longo dos anos, a empresa sofreu no país com uma série de dificuldades como a localização ruim de algumas lojas, operações ineficientes, conflitos trabalhistas, precificação inadequada e outras dificuldades que levaram a tentativas de reestruturação.

Foram dores de cabeça demais para uma operação cujo faturamento gira em torno de 1,5% das vendas totais da gigante no mundo.

De sua passagem pelo Brasil, a multinacional levará lições, mas também deixou conhecimento para o varejo local, segundo Eugenio Foganholo, diretor da Mixxer, consultoria especializada em varejo e bens de consumo.

"O Brasil foi um dos primeiros países em que o Walmart entrou depois de EUA, México e Canadá. Foi aqui que ele entendeu que só consegue operar com vantagem onde ele é dominante, tem muita participação de mercado e liderança, como nos EUA", diz Foganholo.

Ranking

Embora seja o terceiro do ranking brasileiro, ele fica distante atrás de Carrefour e GPA. Seu faturamento no Brasil ficou em torno de R$ 28,2 bilhões em 2017, muito atrás dos dois primeiros que rondam os R$ 50 bilhões cada um, segundo dados da Abras (associação do setor).

A primeira fase de expansão aqui ocorreu por meio da abertura de lojas. Quase dez anos depois, em 2004, o Walmart comprou a rede Bompreço no Nordeste, e depois bandeiras como BIG e Mercadorama, sem, no entanto, se tornar dominante em nenhuma região do país sobre os varejistas locais.

"Depois de um período no Brasil, em todos os outros países onde atuou, ele só entrou depois que comprava alguma rede que tinha alguma dominância", diz Foganholo. 

A derrapada na escolha inicial dos produtos ofertados como tacos de golf e coletes salva-vidas foi rapidamente corrigida, mas se tornou um símbolo dos choques culturais sofridos pela empresa no Brasil.

Segundo especialistas, a política de preços também foi equivocada. A estratégia conhecida como "preço baixo todo dia" não atraiu o consumidor do varejo alimentar brasileiro, que está acostumado a promoções eventuais em produtos específicos.

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